Tre mesi dopo l’annuncio dell’accordo che ha ridisegnato il perimetro della formazione professionale in Italia — Digit’Ed acquisisce Sole 24 ORE Formazione, il Gruppo 24 ORE entra nel capitale di Digit’Ed, la storica 24ORE Business School si prepara al rebranding in Sole 24 ORE Business School — le due realtà hanno scelto l’evento H Factor per dare sostanza pubblica a quella scommessa. Non una celebrazione dell’intesa, ma una domanda concreta portata davanti a CEO, istituzioni e mercato del lavoro: nell’era dell’intelligenza artificiale e delle trasformazioni accelerate, l’investimento nelle competenze può davvero diventare la vera infrastruttura strategica su cui costruire crescita, innovazione e risultati di business? Quello che la discussione ha prodotto, per tre ore all’Auditorium di viale Sarca, è stato più di un convegno: una ricognizione su dove si trovano le aziende italiane rispetto alla sfida.
Ad aprire i lavori, tre voci con punti di osservazione diversi ma un filo comune: Fabio Tamburini, Direttore Il Sole 24 Ore; Federico Silvestri, Amministratore Delegato Gruppo Il Sole 24 ORE e Davide Vassena, CEO di Digit'Ed.
«Investire nelle persone è ancora di più un grande riferimento. Le persone più valide vanno accompagnate verso un'assunzione di consapevolezza. L'AI è un fattore di grande opportunità, purché sia correttamente interpretata. Il nostro Gruppo ha le idee molto chiare, noi vogliamo una adoption incisiva e con l'utilizzo di questi strumenti, ma sempre mediati dall'intelligenza umana» Federico Silvestri, Amministratore Delegato Gruppo Il Sole 24 ORE.
«La formazione è oggi una delle principali infrastrutture immateriali del Paese: investire nello sviluppo delle competenze significa mettere persone e organizzazioni nelle condizioni di governare il cambiamento tecnologico e affrontare con successo le sfide della trasformazione digitale.» Davide Vassena, CEO Digit’Ed
I dati li ha portati Riccardo Di Stefano, delegato all’Education e Open Innovation di Confindustria. Il sistema che rappresenta — 150.000 aziende, 5,5 milioni di addetti, oltre un terzo del PIL nazionale — segnala con crescente urgenza un mismatch di competenze che non riguarda solo le figure altamente specializzate. Riguarda i manager di mezzo, i quadri delle filiere manifatturiere, gli operativi dei settori in transizione. «Le grandi trasformazioni in atto — digitale, tecnologica, green, demografica — non si governano senza le persone giuste», ha detto Di Stefano. «Le tecnologie - afferma Di Stefano - evolvono più rapidamente dei cicli formativi e serve una formazione permanente che unisca scuola, ITS, università e imprese. La filiera 4+2 e l'accordo che firmeremo a breve con Crui, Indire e Rete ITS rafforzano un ecosistema che aumenta occupabilità e competitività. Ai giovani dico: puntate sulle competenze reali. Alle imprese la competitività del Paese passa dalla forza del suo capitale umano»
La risposta che Confindustria e Digit’Ed stanno costruendo insieme parte dal territorio: una rete di Digital Academy di filiera, rivolte a PMI e Reti d’Impresa nei settori strategici — Fashion, Tech, Meccanica, Energia, Agroindustria — per portare formazione avanzata dove il mercato da solo non arriva. L’obiettivo più ambizioso, nel medio periodo, è uno «Skill Gap Index» che integri i dati di fabbisogno delle imprese con quelli reali di apprendimento, per alimentare con evidenze il dibattito sulle politiche attive del lavoro.
Paolo Benanti, presidente del Comitato per l’Intelligenza Artificiale della Presidenza del Consiglio e professore di Filosofia Morale alla Luiss, ha messo in discussione la narrativa più diffusa: l’AI non riduce il bisogno di competenze umane, lo amplifica. In un’organizzazione in cui i processi ripetitivi vengono automatizzati, il valore si sposta su quello che le macchine non riescono a fare: giudizio critico, intelligenza relazionale, capacità di fare le domande giuste.
Il punto è che questo tipo di competenze non si sviluppa con la formazione tradizionale costruita sulla trasmissione di nozioni. Richiede un approccio diverso, e un investimento diverso.
Sul versante del mercato del lavoro, Stefano Valvano di Russell Reynolds Associates e Flavio Zollo di True Search hanno confermato che la trasformazione è già in atto nei mandati di selezione dei vertici aziendali. L’AI literacy è diventata requisito trasversale: non saper programmare, ma saper lavorare con sistemi intelligenti mantenendo la capacità di decidere. La domanda che ha attraversato la tavola rotonda, però, è andata più in profondità: le aziende italiane stanno davvero investendo in leadership transformation o si limitano ad acquistare strumenti?
«L'AI è l'apprendista stregone per eccellenza: moltiplica ogni opzione, affina ogni analisi, struttura meglio la sintesi. E ha ancora bisogno dello stregone per dare senso al risultato» ha dichiarato Flavio Zollo.
La sessione finale ha messo a confronto tre CEO di settori diversi, con una premessa condivisa: la gestione delle persone non è più una funzione delegabile. È una scelta di vertice.
Benedetto Levi, CEO di Iliad Italia, ha descritto un’azienda che ha costruito la propria cultura con precisione quasi ingegneristica: autonomia, velocità, responsabilità reale. «Crediamo che il successo di un’azienda nel lungo periodo derivi dalle persone e dal modo in cui lavorano insieme ogni giorno. Spirito imprenditoriale, autonomia e collaborazione sono la combinazione ideale per generare valore condiviso», ha detto. Un modello che funziona perché è coerente dall’alto verso il basso: non un programma HR, una scelta di management. «Per Iliad mettere le persone al centro significa promuovere un ambiente di lavoro positivo, valorizzare le competenze e il talento delle persone al fine di contribuire concretamente allo sviluppo del Paese.»
Nicoletta Luppi, presidente e AD di MSD Italia, ha portato la prospettiva di un’azienda in cui il capitale umano è letteralmente il prodotto. In questo contesto, ha spiegato, investire nel benessere e nella formazione continua non è filantropia: è razionale. Le persone che lavorano in ambienti in cui si sentono valorizzate sono più creative, più produttive, più capaci di reggere la pressione dell’innovazione. «Nell'era dell'intelligenza artificiale, la vera people strategy si gioca sulla capacità di far evolvere le competenze alla stessa velocità del cambiamento. La tecnologia è un potente abilitatore, ma sono le persone a dare senso, direzione e impatto all'innovazione generando valore e consentendo il successo delle organizzazioni»
Renato Mazzoncini, AD e DG di A2A, ha offerto forse l’esempio più concreto: una multiutility che sta attraversando simultaneamente transizione energetica e trasformazione digitale, con migliaia di persone molte delle quali con profili tradizionali. Il reskilling su scala è possibile, ma richiede pianificazione pluriennale e la convinzione del vertice che sia una priorità strategica, non una voce residuale di budget.
Il tema che ha attraversato, in modo esplicito o implicito, tutta la giornata è uno: non tutta la formazione è uguale. Il mercato del corporate training è cresciuto molto negli ultimi anni, ma la percezione che produca cambiamenti reali nei risultati aziendali resta bassa. C’è una formazione che trasferisce contenuti — necessaria per compliance, aggiornamento tecnico, certificazioni — e una formazione che cambia comportamenti organizzativi. La seconda è quella che incide sulla competitività, ma richiede un approccio completamente diverso: partire dalla diagnosi reale dei fabbisogni, progettare interventi su misura, misurare i risultati non in ore di aula ma in cambiamento di performance.
Il mercato del corporate training è affollato di provider. Ma quelli capaci di incidere davvero sui risultati di business — non sulla soddisfazione dei partecipanti, non sul numero di ore erogate — si contano su poche dita. La differenza non è di scala, né di catalogo: è di metodo e di posizionamento. Richiede la capacità di entrare dentro i processi di un’organizzazione, di leggerne i fabbisogni reali e di progettare risposte coerenti con gli obiettivi strategici. Pochi sanno farlo. Ancora meno lo sanno fare su scala nazionale, con contenuti certificati e una piattaforma tecnologica che consenta di personalizzare i percorsi e misurarne l’efficacia nel tempo.
Su questo crinale si gioca, sempre di più, la distinzione tra chi opera nel settore come fornitore di contenuti e chi vi opera come partner dei processi di trasformazione delle organizzazioni. La partnership tra Il Sole 24 Ore e Digit’Ed — costruita sull’acquisizione di Sole 24 ORE Formazione annunciata a dicembre 2025 e sulla nascita del brand Sole 24 ORE Business School — si muove esplicitamente nel secondo campo: connettere l’autorità editoriale e la qualità dei contenuti con la capacità di accompagnare le organizzazioni nel cambiamento su scala.
Il nuovo corso di 24ORE Business School segna un passaggio rilevante nel percorso di sviluppo della scuola e nella costruzione di una piattaforma formativa sempre più solida, riconoscibile e connessa ai bisogni del mercato. Il rafforzamento dell’offerta e l’avvio del percorso di rebranding verso Sole 24 ORE Business School si inseriscono nella partnership strategica tra Digit’Ed e il Gruppo Il Sole 24 ORE e ne rappresentano una delle prime traduzioni concrete sul terreno dell’education.
Più che una semplice evoluzione identitaria, l’operazione punta a consolidare il posizionamento della Business School attraverso un disegno industriale e formativo più ampio: faculty ampliata, maggiore integrazione con contenuti, network e piattaforme informative del Gruppo Il Sole 24 ORE, nuove partnership con aziende e istituzioni, e una proposta capace di tenere insieme master, percorsi executive e formazione digitale in un ecosistema coerente. L’obiettivo è offrire più valore a studenti, professionisti e imprese, ampliando competenze, opportunità e capacità di innovazione in una fase di cambiamento accelerato.
In questo senso, il passaggio a Sole 24 ORE Business School si presenta come un’evoluzione naturale, nel segno della continuità e dell’autorevolezza del brand Il Sole 24 Ore. Ciò che cambia non è la direzione di fondo, ma la scala dell’ambizione: rendere ancora più chiara e distintiva l’identità della scuola, rafforzandone il ruolo come punto di riferimento per la formazione manageriale e professionale, in un contesto in cui qualità dei contenuti, credibilità delle fonti e connessione con il mondo del lavoro diventano fattori sempre più decisivi.
La risposta alla domanda che dava il titolo all’evento — quale people strategy nell’era dell’AI? — non è arrivata come formula. È arrivata come orientamento, confermato da angolature diverse: le aziende che ottengono risultati migliori non sono necessariamente quelle che spendono di più in formazione, ma quelle che trattano lo sviluppo delle persone come una priorità di vertice, non come una funzione di supporto.
Il fattore H — il fattore umano — non è la risposta nostalgica all’automazione. Come ha ricordato Vasssena in apertura, è la condizione perché la trasformazione tecnologica produca valore. Investire nelle competenze non è un costo da ottimizzare. È l’infrastruttura su cui si costruisce tutto il resto.
