Carisma, sicurezza di sé, ambizione, capacità di influenzare gli altri. Sono qualità che spesso associamo ai leader di successo e che molte organizzazioni continuano a premiare nei processi di selezione e sviluppo manageriale.
Ma cosa succede quando questi stessi punti di forza vengono portati all'estremo?
È questa la domanda al centro di "The Dark Side of Leadership: When Strengths Become Risks", l'evento organizzato da Digit'Ed lo scorso 10 giugno presso la sede milanese di Sole 24 Ore Business School, dedicato a professionisti HR, Learning & Development e manager interessati a comprendere più a fondo le dinamiche che influenzano l'efficacia della leadership.
Leadership efficace e leadership emergente: una differenza sempre più rilevante
Le organizzazioni tendono spesso a riconoscere e promuovere i cosiddetti leader emergenti: persone capaci di attirare consenso, comunicare una visione convincente e costruire rapidamente la propria visibilità.
Eppure, le caratteristiche che favoriscono la crescita professionale non sempre coincidono con quelle che permettono di guidare team performanti nel lungo periodo.
Secondo il recente studio globale di Hogan Assessments, condotto su quasi 10.000 lavoratori in 25 Paesi, esiste un divario significativo tra i leader che oggi occupano ruoli di vertice e quelli che le persone desiderano seguire. I collaboratori attribuiscono infatti particolare importanza a competenze come comunicazione efficace, capacità decisionale, integrità e accountability, elementi fondamentali per costruire fiducia e favorire l'engagement.
Quando i punti di forza diventano fattori di deragliamento
Durante il suo intervento, Zsolt Feher, Vice President di Hogan Assessments, ha approfondito il concetto di dark side of personality: quell'insieme di comportamenti che tendono a emergere sotto pressione, in situazioni di stress o quando viene meno la capacità di monitorare sé stessi.
Attraverso i dati raccolti da Hogan e l'utilizzo dell'Hogan Development Survey (HDS), Feher ha mostrato come alcune qualità tradizionalmente associate alla leadership possano trasformarsi in fattori di rischio:
- la sicurezza di sé può diventare arroganza;
- la determinazione può tradursi in rigidità;
- la capacità di influenzare può sfociare in manipolazione;
- l'orientamento al risultato può compromettere relazioni e collaborazione.
Comportamenti che, se non riconosciuti e gestiti, possono incidere negativamente sul clima organizzativo, sull'engagement delle persone e sulle performance aziendali.
Il valore della strategic self-awareness
Uno dei temi centrali dell'incontro è stata la strategic self-awareness, la capacità di riconoscere i propri punti di forza, comprenderne i limiti e adattare il proprio comportamento ai diversi contesti organizzativi.
Sviluppare questa consapevolezza significa aiutare leader e manager a prevenire i comportamenti disfunzionali che possono emergere nei momenti di maggiore pressione e mantenere nel tempo la propria efficacia professionale.
Il confronto con le aziende: il ruolo delle funzioni hr
A seguire, una tavola rotonda di grande qualità, con Raffaella Cristini, Head of HR Development & Management di Crédit Agricole e Samanta Todaro, Group HR Director di IVS Group. Due prospettive distinte, convergenti su un punto: la consapevolezza di sé non è un valore astratto da inserire nei piani di sviluppo. È la leva operativa più sottovalutata e più trasformativa che le funzioni HR abbiano oggi a disposizione.
In un contesto caratterizzato da crescente complessità organizzativa, la capacità di riconoscere e gestire il proprio "lato oscuro" emerge dunque come una competenza sempre più strategica per costruire una leadership sostenibile e orientata al lungo termine.
Per approfondire: HR Decoder | Quando i punti di forza diventano rischi, i fattori di deragliamento dei leader sotto pressione.
