Le organizzazioni più efficaci si ridisegnano a partire dai nodi di generazione di valore (prima che dalle linee di riporto).
Nelle edizioni precedenti di HR Decoder abbiamo letto l'organizzazione come sistema di competenze (la skill-based organization di maggio), la leadership come variabile critica sotto pressione (i fattori di deriva di giugno) e la decisione come gesto ridisegnato dall'intelligenza artificiale (il giudizio aumentato di luglio). Questo mese ci spostiamo sull'architettura che tiene insieme competenze, leadership e decisioni: la forma stessa dell'organizzazione. E sulla domanda che la sta ridisegnando più a fondo di qualsiasi nuovo organigramma: come si progetta un'organizzazione intorno al valore che produce?
Ridisegnare l'organizzazione non coincide con ridisegnare l'organigramma. Coincide con il ridisegno dei flussi attraverso cui nasce il valore.
In molte aziende la riorganizzazione si esaurisce nello spostamento delle caselle e delle linee di riporto. È l'operazione più visibile e più rassicurante, perché restituisce un senso di controllo. Il valore, però, scorre lungo i processi, i passaggi di consegna, i punti in cui una richiesta diventa risultato per un cliente o per una persona dell'organizzazione. È in questa distanza, tra la forma dell'organigramma e il percorso reale del valore, che si gioca l'efficacia di un ridisegno.
Keywords: flussi di valore · organigramma e work chart · stream-aligned teams · passaggi di consegna e diritti di decisione · silos funzionali · operating model redesign · legge di Conway
Perché parlarne ora, e perché riguarda chi si occupa di persone
Il ridisegno organizzativo ha smesso di essere un evento eccezionale. Secondo la ricerca McKinsey «The new rules for getting your operating model redesign right» (giugno 2025, 2.000 dirigenti in 16 settori e sei aree geografiche), circa due terzi dei leader hanno vissuto un ridisegno del modello operativo negli ultimi due anni e la metà ne prevede uno nei prossimi due. La riprogettazione diventa così un ritmo ricorrente, una capacità stabile dell'impresa più che una risposta episodica.
Anche la qualità dell'esecuzione è cresciuta. Nel confronto decennale della stessa ricerca, la quota di ridisegni portati a termine sale dal 51% al 79%, e quelli che migliorano davvero la performance passano dal 21% al 63%. La disciplina organizzativa è più matura e più misurabile di dieci anni fa.
Qui, però, il dato si rovescia. La maturità dell'esecuzione convive con un limite di fondo: gran parte delle riorganizzazioni continua a concentrarsi sulla struttura, e la struttura, da sola, spiega solo una parte del valore. Nella ricerca «Organize to Value» (McKinsey, 2025) emerge che aggiornare l'organigramma lasciando invariati processi e comportamenti produce effetti limitati e spesso temporanei: i costi rientrano, perché i processi end-to-end che generano valore restano gli stessi.
Nelle imprese più mature la conversazione si sposta così dall'organigramma alla mappa del lavoro, dal chi riporta a chi al come il lavoro attraversa l'organizzazione.
Il punto tocca da vicino chi si occupa di persone, perché il modo in cui si organizza il lavoro incide direttamente sull'esperienza di chi lo svolge. L'edizione 2025 dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano fotografa un contesto in cui solo il 10% delle persone dichiara di stare bene nel proprio ambiente organizzativo. Nello stesso studio, le organizzazioni che adottano un modello skill-based, centrato sulle competenze anziché sulle posizioni, vedono salire la quota di lavoratori coinvolti e motivati dal 17% al 42%. Il disegno organizzativo, in altre parole, è anche una leva di engagement: la forma dell'organizzazione plasma la qualità del lavoro.
Un'inversione di prospettiva: dall'organigramma ai flussi di valore
Il modo più fuorviante di leggere una riorganizzazione è trattarla come un problema di caselle. È un errore di livello: l'organigramma e il flusso di valore rispondono a due domande diverse. L'organigramma risponde alla domanda «chi riporta a chi». Descrive l'autorità, le linee di riporto, la mappa delle responsabilità gerarchiche. È necessario, ma dice poco su come nasce concretamente il valore.
Il flusso di valore risponde alla domanda «come una richiesta diventa risultato». Segue il percorso completo, dall'input iniziale all'esito per il cliente o per la persona: attività, passaggi di consegna, decisioni, strumenti. È lungo questo percorso che il valore si crea o si disperde, e si disperde soprattutto nei punti di passaggio tra funzioni diverse. Per decenni il principio guida è stato quello sintetizzato da Alfred Chandler
la struttura segue la strategia.
Oggi si aggiunge un secondo principio, più fine: la struttura segue il flusso del valore. Le organizzazioni che progettano per flussi costruiscono team allineati a un percorso di valore end-to-end, ciò che la letteratura sull'organizzazione chiama stream-aligned team, e riducono al minimo i passaggi di consegna tra un gruppo e l'altro.
C'è una ragione strutturale per cui questo conta, e la formulò Melvin Conway già nel 1968: un'organizzazione tende a produrre risultati che rispecchiano la propria struttura di comunicazione. Se il lavoro è spezzato in silos funzionali, il valore si frammenta esattamente nei punti in cui le funzioni si passano il testimone. Progettare intorno ai flussi significa, prima di tutto, ridurre quei punti di frattura.
I due nodi del ridisegno organizzativo
Tra la struttura, che dà stabilità, e il flusso, che richiede scorrevolezza, corre una linea che ogni organizzazione deve imparare a tracciare con consapevolezza. Due nodi spiegano perché.
Nodo 1 — La struttura che dà stabilità
Ogni organizzazione ha bisogno di un nucleo stabile: standard condivisi, piattaforme comuni, servizi di base, regole di governance su cui i flussi possono correre veloci senza essere reinventati ogni volta. È la spina dorsale che rende possibile la velocità. La ricerca McKinsey sulla riorganizzazione descrive proprio questa combinazione: un asse primario stabile, affiancato da cellule dinamiche che affrontano problemi e opportunità in modo rapido. Il rischio, qui, è l'ossificazione. Quando il nucleo stabile si espande fino a coprire ogni decisione, la struttura smette di abilitare il flusso e comincia a imbrigliarlo: la stabilità diventa rigidità e il ridisegno perde il suo scopo.
Nodo 2 — I flussi che chiedono scorrevolezza
C'è poi la fascia di lavoro che crea valore solo se scorre: i processi end-to-end, i percorsi del cliente, le esperienze delle persone all'interno dell'organizzazione. Qui la leva non è la casella, ma la titolarità: un team che possiede l'intero percorso, con i diritti di decisione necessari per condurlo senza attendere autorizzazioni a ogni passaggio. Il rischio, in questa fascia, è duplice. Il primo è la frammentazione: team autonomi privi di un nucleo comune si moltiplicano, duplicano il lavoro e perdono coerenza. Il secondo, più sottile, è l'imitazione superficiale: molte organizzazioni hanno adottato il vocabolario dei flussi, ribattezzando reparti in «squad» e «tribe», senza redistribuire i diritti decisionali né ridurre i passaggi di consegna. Il risultato è un organigramma con nuovi nomi e flussi identici a quelli precedenti.
ING logo via Wikimedia commons
Case History: ING, dai reparti per funzione ai team per il cliente
Nell'estate del 2015 il gruppo bancario olandese ING ha riprogettato dalle fondamenta la propria sede centrale nei Paesi Bassi, circa 3.500 persone. Il punto di partenza era un'organizzazione tradizionale, divisa per funzioni: marketing, sviluppo prodotto, gestione dei canali, sviluppo IT. Il punto di arrivo è stato un modello costruito intorno ai flussi di valore.
ING ha imitato Spotifyadottando una struttura organizzativa fondata su "Squads", "Tribes" e "Chapters". Ha rimpiazzato la gerarchia tradizionale con piccoli team autonomi e multidisciplinari. L'obiettivo era replicare la velocità, la flessibilità e l'orientamento al cliente tipici delle grandi aziende tecnologiche native digitali.
La struttura di ING è stata riorganizzata in circa 350 «squad» da nove persone, raggruppate in 13 «tribe». Ogni squad è un team multidisciplinare che possiede un percorso di valore end-to-end, tipicamente un pezzo dell'esperienza del cliente, con la responsabilità completa di condurlo. Il product owner coordina le priorità, ma è un membro del team, non un capo sovraordinato. La profondità funzionale, il rischio più concreto quando si smontano i reparti, è stata preservata con i «chapter»: comunità trasversali che custodiscono una competenza specifica e presidiano crescita professionale, valutazione e percorsi di carriera. Non tutto è passato ai flussi nello stesso momento: funzioni di supporto come HR, finance e risk, insieme a filiali, call center e operations, sono rimaste inizialmente fuori dal perimetro.
I risultati riportati da ING e documentati da McKinsey vanno nella stessa direzione: tempi di go-to-market più rapidi, produttività in crescita, maggiore coinvolgimento delle persone.
Agilità significa ridurre i passaggi di consegna e la burocrazia, e restituire alle persone il potere di decidere.
hanno spiegato i responsabili di ING,
La lettura organizzativa è netta. Ciò che ha spostato il valore non è stato il lessico, squad e tribe, ma la redistribuzione dei diritti di decisione e il crollo dei passaggi di consegna tra funzioni. Il caso ING mostra cosa accade quando si ridisegna davvero il percorso del valore, e si stabilisce con chiarezza chi ha il diritto di guidarlo.
Le cinque leve operative per progettare attorno ai flussi di valore
Se il problema non è spostare le caselle ma progettare i flussi, le leve su cui agire sono identificabili e, in larga parte, sequenziali.
1 — Mappare i flussi di valore prima delle caselle. Prima di disegnare la struttura serve la mappa dei percorsi con cui l'organizzazione crea valore, per i clienti e per le persone. Sono questi percorsi a definire intorno a cosa costruire i team, al posto delle funzioni ereditate dal passato.
2 — Ridurre i passaggi di consegna e chiarire i diritti decisionali. Il valore si disperde negli handoff. Assegnare a un team la titolarità end-to-end di un percorso, e definire con precisione quali decisioni prende in autonomia, elimina attese e rimpalli. È la leva che distingue un flusso reale da un reparto ribattezzato.
3 — Tenere un nucleo stabile che consenta il flusso. I team allineati ai flussi corrono veloci solo se poggiano su una base comune: piattaforme, standard, servizi condivisi. Progettare questa spina dorsale, e delimitarla con chiarezza, tiene lontane sia la rigidità del centralismo sia la frammentazione dell'autonomia senza regole.
4 — Dare una casa alla competenza e alla carriera. Quando si organizza per flussi, la profondità professionale ha bisogno di un presidio dedicato: chapter, comunità di pratica, capability lead che custodiscano l'expertise e disegnino i percorsi di crescita. È la leva più direttamente HR, e la più trascurata: è ciò che permette all'organizzazione per flussi di coltivare le competenze che le servono.
5 — Trattare il ridisegno come pratica continua. Il disegno organizzativo è sempre in evoluzione. Piccoli aggiustamenti frequenti costano meno e disturbano meno delle grandi riorganizzazioni periodiche. Costruire la capacità di ridisegnare, e gestire in anticipo i rischi di transizione, raddoppia la probabilità di successo, come mostra la ricerca McKinsey.
Per la funzione HR tutto questo comporta uno spostamento di posizione. Da custode dell'organigramma ad architetta dei flussi di valore.
È l'HR a poter leggere insieme le due mappe, quella delle competenze e quella dei percorsi di valore, e a tenere insieme struttura, flussi e persone. Progettare i diritti di decisione, dare una casa alle competenze con i chapter, disegnare i percorsi di carriera dentro un'organizzazione che cambia forma: sono compiti di disegno organizzativo, prima che di gestione. In questa prospettiva la formazione torna a essere ciò che è davvero, l'infrastruttura che permette alle persone di lavorare bene quando l'organizzazione si ridisegna intorno al valore.
Consiglio di lettura
𝐓𝐡𝐞 𝐅𝐫𝐢𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐏𝐫𝐨𝐣𝐞𝐜𝐭. How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder, di Robert I. Sutton e Huggy Rao (St. Martin's Press, 2024). Sutton e Rao, entrambi docenti alla Stanford University, mettono a fuoco esattamente il punto in cui il valore si crea o si disperde: l'attrito organizzativo, ossia le forze che rendono il lavoro più lento e complicato. La tesi distingue l'attrito dannoso, da rimuovere lungo i flussi, da quello utile, da preservare dove servono qualità e riflessione.
Il libro offre una diagnostica pratica dei cinque attriti più comuni, dai leader distratti all'eccesso di procedure, dai legami interrotti al gergo che confonde, e un repertorio di interventi per chi progetta e ripara le organizzazioni.
È una lettura utile a chi, in HR, lavora sui passaggi di consegna e sui diritti di decisione, e figura tra i migliori business book del 2024 secondo il Financial Times .
Fonti e Bibliografia
McKinsey & Company. The new rules for getting your operating model redesign right (giugno 2025). https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-new-rules-for-getting-your-operating-model-redesign-right
McKinsey & Company. Want to break the productivity ceiling? Rethink the way work gets done / Organize to Value (2025). https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/want-to-break-the-productivity-ceiling-rethink-the-way-work-gets-done
McKinsey & Company. ING's agile transformation (gennaio 2017). https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation
Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano. Edizione 2024-25, «Tracciare la rotta del cambiamento» (benessere organizzativo e organizzazioni skill-based). https://www.osservatori.net/
ING Case study: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation
Sutton, R. I., Rao, H. The Friction Project. How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder. St. Martin's Press, 2024. https://us.macmillan.com/books/9781250284426/thefrictionproject/