Ogni riorganizzazione taglia per primo il management intermedio e, ogni volta, l'organizzazione lo riscopre come lo snodo in cui la strategia diventa risultato.
Lo scorso febbraio THE HR DECODER si era fermato su una domanda precisa: dove si rompe l'execution. Da allora la serie ha costruito, mese dopo mese, l'impianto che la circonda: l'architettura del cambiamento, la cultura, la qualità delle decisioni, le skill, il giudizio aumentato dall'AI, il ridisegno per flussi di valore, il learning come infrastruttura, la misura dell'impatto. Prima della sintesi di dicembre resta da guardare l'anello che fa accadere tutto questo nel quotidiano: il manager che sta nel mezzo.
La sua storia recente procede per ondate. Negli anni Novanta il reengineering e il delayering hanno sfoltito i livelli intermedi in nome della velocità. Nel decennio successivo il flattening ha promesso organizzazioni piatte e autogestite. Oggi l'intelligenza artificiale ripropone la stessa ipotesi con strumenti nuovi: se gli agenti coordinano, pianificano e rendicontano, il livello intermedio riappare come un costo da comprimere.
A ogni ondata segue la stessa scoperta tardiva. Le organizzazioni che hanno tagliato i capi intermedi misurano, qualche trimestre dopo, ciò che quei ruoli tenevano insieme: la traduzione della strategia in priorità, il presidio delle persone, la memoria operativa dei processi.
È da questa ricorrenza che parte l'edizione di novembre.
La Tesi
Il management intermedio è la leva che le organizzazioni tagliano per prima e rimpiangono per ultima. Il suo valore è una costante strutturale, e proprio per questo ogni stagione di riorganizzazione lo rimette in discussione e poi lo riscopre. Abilitare il middle, con mandato chiaro, diritti decisionali, tempo e capability, è la condizione che trasforma qualunque disegno organizzativo in execution.
𝐊𝐞𝐲𝐰𝐨𝐫𝐝𝐬: middle management · manager enablement · execution · decision rights · span of control · delayering · middle-up-down · accountability
1 / Perché parlarne ora, e perché riguarda chi si occupa di persone
Le evidenze disponibili si leggono come una linea del tempo, e la loro coerenza attraverso gli anni è il primo dato.
Il meccanismo lo descrive la McKinsey & Company Global Survey on middle managers (2022, 𝟕𝟎𝟔 middle manager). L'indagine rileva uno scollamento tra le aree in cui i manager intermedi ritengono di generare valore e quelle che la loro organizzazione premia, e indica la burocrazia organizzativa come l'ostacolo citato più spesso. Nella stessa linea di ricerca i manager riferiscono di dedicare quasi tre quarti del proprio tempo ad attività estranee alla gestione dei talenti. Quando possono scegliere come essere premiati, mettono al primo posto più autonomia e più responsabilità, appena davanti a bonus e aumenti. Il middle chiede mandato prima ancora che compenso.
La pressione strutturale la misura Gallup. Il numero medio di collaboratori diretti per manager è salito da 𝟏𝟎,𝟗 nel 2024 a 𝟏𝟐,𝟏 nel 2025, circa il 𝟓𝟎% in più rispetto al 2013, primo anno della rilevazione. L'analisi, condotta su oltre 𝟗𝟐.𝟎𝟎𝟎 team, stima che il manager mediano dedichi circa il 𝟒𝟎% del proprio tempo a compiti non manageriali. Le conseguenze compaiono nello State of the Global Workplace 2026, basato sul Gallup World Poll: l'engagement dei manager è sceso dal 𝟑𝟏% del 2022 al 𝟐𝟐% del 2025, e il calo più forte si è concentrato tra 2024 e 2025, da 𝟐𝟕% a 𝟐𝟐%.
La nuova ondata ha già una previsione esplicita. Nelle Top Strategic Predictions for 2025 and Beyond (ottobre 2024), Gartner stimava che entro il 2026 un'organizzazione su cinque avrebbe usato l'AI per appiattire la propria struttura, eliminando oltre metà delle posizioni di middle management oggi esistenti.
Il nodo riguarda anche chi viene scelto per stare nel mezzo. Il Global Leadership Effectiveness Study di Hogan Assessments, The Leadership Divide (2026), confronta i profili di personalità di oltre 𝟐𝟏.𝟎𝟎𝟎 executive con le risposte di 𝟗.𝟕𝟗𝟒 dipendenti in 𝟐𝟓 mercati. Tra le cinque competenze che i leader mostrano più spesso e le cinque che i dipendenti chiedono, la sovrapposizione è nulla. Il 𝟓𝟗% degli intervistati indica arroganza e senso di diritto come fattori che erodono l'efficacia della leadership, il 𝟓𝟔% l'indecisione. Le organizzazioni continuano a premiare la leadership che emerge, mentre l'execution dipende da quella che abilita.
Il sintomo italiano lo fotografa l'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano (edizione 2025, 𝟏𝟓𝟎 imprese e un campione di 𝟏.𝟓𝟎𝟎 lavoratori rilevato con Doxa). Solo il 𝟏𝟎% dei lavoratori dichiara di stare bene sul piano fisico, psicologico e relazionale, e appena il 𝟏𝟕% si sente pienamente ingaggiato. La quota di chi si pente di aver cambiato lavoro è scesa dal 𝟓𝟔% del 2023 al 𝟐𝟎% del 2025: le persone restano, e intanto il legame si assottiglia. Il ruolo che intercetta e ricuce quel legame, ogni giorno, è proprio quello del manager intermedio.
Per chi si occupa di persone la conseguenza è diretta. Il middle è al contempo il bersaglio delle riorganizzazioni e il canale attraverso cui passa qualunque politica HR: la sua solidità misura la capacità stessa della funzione di raggiungere le persone.
2/ L'inversione di prospettiva: il middle come fonte di conoscenza
Il dibattito sull'appiattimento legge il manager intermedio come un nodo di trasmissione: riceve decisioni dall'alto e le distribuisce verso il basso. Se il suo lavoro è trasmettere, una tecnologia che trasmette meglio può sostituirlo.
Ikujiro Nonaka ha rovesciato questa lettura quasi quarant'anni fa. Nel 1988, sulla MIT Sloan Management Review, osservava che le organizzazioni devono creare informazione oltre che elaborarla, e descriveva un processo che scioglie la contraddizione tra i concetti visionari e astratti del vertice e quelli concreti nati sul campo, affidando un ruolo centrale ai middle manager. Lo chiamò 𝐦𝐢𝐝𝐝𝐥𝐞-𝐮𝐩-𝐝𝐨𝐰𝐧 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭, e lo illustrò con lo sviluppo della Honda City, affidata dal vertice a un gruppo di giovani progettisti con indicazioni quasi assenti. Nel 1995, in The Knowledge-Creating Company, Nonaka e Takeuchi descrivono il middle come il ponte tra gli ideali del vertice e la realtà caotica della prima linea.
L'inversione è questa: il manager intermedio è il luogo in cui la strategia acquista forma operativa, il punto in cui una visione astratta diventa un concetto eseguibile. Un'organizzazione che lo comprime perde capacità di traduzione, e quella capacità riappare come domanda insoddisfatta al ciclo successivo.
È per questo che un principio del 1988 descrive con precisione un fenomeno del 2026: la funzione del middle è strutturale, e resta tale attraverso le mode organizzative che periodicamente la mettono in discussione.
3/ I tre nodi del middle
𝐌𝐚𝐧𝐝𝐚𝐭𝐨. Il manager risponde dei risultati del proprio perimetro senza disporre dell'autorità necessaria per orientarli. Il rischio è l'esecutore senza leva: un ruolo che assorbe la responsabilità e restituisce soltanto escalation.
𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐭a' 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞. I diritti decisionali restano concentrati al vertice, anche quando il middle possiede l'informazione migliore. Il rischio è il collo di bottiglia in fase di escalation: decisioni lente, prese lontano dal punto in cui si manifestano i problemi.
𝐒𝐭𝐫𝐮𝐦𝐞𝐧𝐭𝐢 𝐞 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨. Span crescente e carico operativo erodono lo spazio del management. Il rischio è il ritorno al fare: il manager torna contributore individuale e smette di abilitare il proprio team.
I tre nodi si alimentano a vicenda. Un middle privo di mandato rinvia le decisioni, chi rinvia le decisioni accumula lavoro operativo, e chi è sommerso dal lavoro operativo perde l'autorevolezza che gli darebbe mandato.
4/ Case history: Microsoft, un sistema che tiene nel tempo
Microsoft offre il caso più documentato di un'impresa che ha scelto di codificare il ruolo del manager invece di comprimerlo. Nell'estate 2019 l'azienda ha avviato su scala globale il framework 𝐌𝐨𝐝𝐞𝐥, 𝐂𝐨𝐚𝐜𝐡, 𝐂𝐚𝐫𝐞, una definizione rivista del ruolo manageriale costruita insieme ai manager stessi e rivolta a una popolazione di quasi 𝟏𝟖.𝟎𝟎𝟎 persone. Il modello è nato da due anni di lavoro su feedback dei dipendenti, focus group e survey. Chiede al manager di dare l'esempio, di sviluppare le persone attraverso il coaching e di prendersene cura: empowerment e accountability nello stesso gesto.
Joe Whittinghill, allora Corporate Vice President Talent, Learning and Insights, ne ha sintetizzato il principio:
“We feel that our managers have an expectation and a responsibility to care”
(Business Insider, 2019).
Il dato che rende il caso attuale arriva sette anni dopo. Il caso di studio pubblicato dall' International Coaching Federation a gennaio 2026 documenta la divisione Customer and Partner Solutions (MCAPS), 𝟕𝟎.𝟎𝟎𝟎 persone, premiata come Distinguished Organization agli ICF Coaching Impact Awards 2025. Dopo una revisione approfondita condotta nel 2022, MCAPS ha esteso il programma includendo la formazione manager-as-coach. I risultati: un miglioramento medio del 𝟑𝟒% nei comportamenti di carriera chiave, un incremento del 𝟕𝟖% della mobilità interna, il 𝟕𝟑% di soddisfazione sulle competenze di coaching dei manager e una valutazione media dei coach di 𝟒,𝟗 su 𝟓.
𝐋𝐞𝐭𝐭𝐮𝐫𝐚 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐳𝐳𝐚𝐭𝐢𝐯𝐚. Il valore del caso sta nella sua durata. Un framework disegnato nel 2019 produce risultati misurabili nel 2025, mentre il mercato attraversa un'ondata di delayering e la nuova promessa dell'appiattimento per via algoritmica.
Microsoft ha trattato il manager come un'infrastruttura da manutenere: ruolo definito, comportamenti attesi espliciti, sviluppo finanziato centralmente, misura continua. La lezione è ricorrente quanto il problema: il middle produce execution quando l'organizzazione investe sulle condizioni del suo lavoro.
5/ Le cinque leve operative
𝟏. 𝐃𝐞𝐟𝐢𝐧𝐢𝐫𝐞 𝐢 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐢𝐠𝐡𝐭𝐬 𝐩𝐞𝐫 𝐥𝐢𝐯𝐞𝐥𝐥𝐨. Una mappa esplicita di chi decide cosa, su quale perimetro e con quale budget, rende il mandato verificabile e trasforma l'accountability in autorità reale.
𝟐. 𝐑𝐢𝐜𝐚𝐥𝐢𝐛𝐫𝐚𝐫𝐞 𝐥𝐨 𝐬𝐩𝐚𝐧 𝐬𝐮𝐥 𝐭𝐢𝐩𝐨 𝐝𝐢 𝐥𝐚𝐯𝐨𝐫𝐨. Lo span corretto dipende dalla natura dei problemi che il team affronta: il lavoro nuovo e ambiguo richiede perimetri stretti, quello ripetitivo ne sostiene di ampi. Va deciso funzione per funzione, come scelta di disegno.
𝟑. 𝐋𝐢𝐛𝐞𝐫𝐚𝐫𝐞 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐢 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭. Una revisione del carico operativo e burocratico del middle, con obiettivi espliciti di riduzione, restituisce ore al coaching, al feedback e allo sviluppo. Qui l'AI trova il suo impiego più fertile: assorbire coordinamento e reportistica per lasciare al manager il lavoro sulle persone.
𝟒. 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫𝐞 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐞 𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚. Delega, feedback e coaching vanno codificati in un modello di comportamenti attesi, sviluppati con percorsi continui e misurati nel tempo, come il caso Microsoft dimostra possibile.
𝟓. 𝐀𝐥𝐥𝐢𝐧𝐞𝐚𝐫𝐞 𝐬𝐞𝐥𝐞𝐳𝐢𝐨𝐧𝐞, 𝐫𝐢𝐜𝐨𝐧𝐨𝐬𝐜𝐢𝐦𝐞𝐧𝐭𝐢 𝐞 𝐜𝐚𝐫𝐫𝐢𝐞𝐫𝐚 𝐚𝐥 𝐫𝐮𝐨𝐥𝐨 𝐝𝐢 𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐚𝐭𝐨𝐫𝐞. Promozioni, incentivi e valutazione premiano lo sviluppo delle persone e la qualità delle decisioni delegate. Significa scegliere i manager per la leadership che abilita, quella che i dipendenti riconoscono nella comunicazione chiara, nell'integrità e nell'accountability, e riconoscerli con ciò che loro stessi indicano come la ricompensa più desiderata: autonomia e responsabilità.
L'implicazione per la funzione HR è che queste cinque leve compongono un'unica architettura. Applicate separatamente producono iniziative, applicate in sequenza producono un middle capace di reggere l'execution anche quando arriverà la prossima ondata di riorganizzazione.
6/ Consiglio di lettura
𝐏𝐨𝐰𝐞𝐫 𝐭𝐨 𝐭𝐡𝐞 𝐌𝐢𝐝𝐝𝐥𝐞: 𝐖𝐡𝐲 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫𝐬 𝐇𝐨𝐥𝐝 𝐭𝐡𝐞 𝐊𝐞𝐲𝐬 𝐭𝐨 𝐭𝐡𝐞 𝐅𝐮𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐨𝐟 𝐖𝐨𝐫𝐤, Emily Field Bryan Hancock , Bill Schaninger, Ph.D. ( Harvard Business Review Press, 2023).
Gli autori hanno costruito la propria carriera dentro la practice People and Organizational Performance di McKinsey & Company. Bill Schaninger, senior partner emeritus, ha dedicato oltre vent'anni a guidare trasformazioni organizzative e culturali su larga scala in Europa, Medio Oriente e Nord America. Sono gli stessi ricercatori della survey che àncora la sezione dati di questa edizione.
La tesi del libro è che i manager intermedi sono il centro dell'organizzazione e la leva più diretta su talento, execution della strategia e performance. Il volume propone un modello per ripensare il modo in cui le imprese li selezionano, li formano e li premiano, intrecciando ricerca quantitativa e casi aziendali. A chi guida le persone offre un vocabolario rigoroso per sostenere il valore del middle di fronte al vertice. Per chi legge nel 2026 ha un pregio ulteriore: è stato scritto mentre una prima ondata di delayering era già in corso, e anticipa con precisione le domande che l'appiattimento guidato dall'AI pone oggi.
7/ Fonti e Bibliografia
Business Chief, How CEO Satya Nadella Reset Culture at Microsoft. https://businesschief.com/news/how-ceo-satya-nadella-reset-culture-at-microsoft
Business Insider, Microsoft is rolling out a new management framework to its leaders. It centers around a psychological insight called growth mindset, 12 novembre 2019. https://businessinsider.in/strategy/news/microsoft-is-rolling-out-a-new-management-framework-to-its-leaders-it-centers-around-a-psychological-insight-called-growth-mindset-/amp_articleshow/72014938.cms
Field E., Hancock B., Schaninger B., Power to the Middle, Harvard Business Review Press, 2023. https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/power-to-the-middle
Forbes Business Council, Flattened Management: Key Responsibilities That Still Need An Owner, 9 ottobre 2026. https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2026/10/09/flattened-management-key-responsibilities-that-still-need-an-owner/
Gallup, Harter J., Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?, 13 gennaio 2026. https://www.gallup.com/workplace/700718/span-control-optimal-team-size-managers.aspx
Gallup, State of the Global Workplace: 2026 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Gartner, Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond, 22 ottobre 2024. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond
Hogan Assessments, The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should, Global Leadership Effectiveness Study, 2026. https://www.hoganassessments.com/guides-and-insights/the-leadership-divide/
International Coaching Federation, Microsoft Customer and Partner Solutions Coaching Ecosystem Sparks Transformation, 2025 (pubblicato gennaio 2026). https://coachingfederation.org/wp-content/uploads/2026/01/icf-awards-microsoft-case-study.pdf
McKinsey & Company, Stop wasting your most precious resource: Middle managers, McKinsey Global Survey, 10 marzo 2023. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/stop-wasting-your-most-precious-resource-middle-managers
McKinsey & Company, Are you stuck in the middle?, 16 aprile 2023. https://www.mckinsey.com/featured-insights/themes/are-you-stuck-in-the-middle
Nonaka I., Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation, Sloan Management Review, vol. 29, n. 3, primavera 1988. https://sloanreview.mit.edu/?p=2605
Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, 1995. https://www.oupjapan.co.jp/en/node/1345
Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano, Ricerca 2025, in Agenda Digitale, 19 maggio 2025. https://www.agendadigitale.eu/people-and-change/osservatorio-hr-2025-dati/