Quando decidere bene non dipende da quante informazioni si hanno, ma dalla capacità di agire nonostante quelle che mancano.
Nell'edizione di febbraio dell'HR Decoder il dato emergente era chiaro: il principale collo di bottiglia dell'execution si trova "nelle decisioni" (53%, survey HR Decoder). Nel numero di marzo, abbiamo esplorato come Psychological Safety e responsabilità debbano coesistere per rendere operativo il confronto. Questo mese facciamo un passo successivo: non più il clima in cui si decide, ma il 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 con cui si decide, in condizioni di complessità strutturale, sovraccarico informativo e incertezza permanente.
La tesi che sosteniamo in questo Decoder è intenzionalmente scomoda: il decision making nelle organizzazioni contemporanee non soffre tanto di mancanza di informazioni o di metodo. Soffre piuttosto la confusione tra decisioni di natura diversa, trattate con gli stessi strumenti e gli stessi tempi. La conseguenza è prevedibile: lentezza, consenso forzato, delega nominale, accountability diluita.
𝗞𝗲𝘆𝘄𝗼𝗿𝗱𝘀: decision making; bias cognitivi; sovraccarico informativo; titolarità decisionale; convergenze e divergenze; governance organizzativa; execution.
Perchè parlarne ora e perchè interessa anche ai CEO e ai COO
Il Decision Making non è un tema nuovo. Ma la sua urgenza è profondamente cambiata. Lo 𝗦𝘁𝗮𝘁𝗲 𝗼𝗳 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝟮𝟬𝟮𝟲 di McKinsey People & Organizational Performance, basato su un'indagine condotta su 10.000 senior leader in 15 paesi, indica che l'incertezza è diventata la nuova condizione strutturale per le organizzazioni:
l'enfasi si è spostata dalla resilienza di breve periodo alla produttività sostenuta nel tempo.
In questo contesto, la qualità e la velocità delle decisioni non sono più una variabile di efficienza operativa: sono la leva competitiva differenziante.
Eppure i numeri sullo stato attuale non incoraggiano. Secondo un'altra indagine McKinsey & Company condotta su senior executive, il 72% degli intervistati ritiene che le decisioni strategiche sbagliate siano tanto frequenti quanto quelle corrette, o addirittura prevalenti, nella propria organizzazione. Il problema, sottolineano gli stessi ricercatori, non è cognitivo ma strutturale: la crescente complessità organizzativa ha reso più difficile delegare le decisioni in modo netto, aumentando il numero di persone coinvolte senza chiarire chi abbia effettiva autorità decisionale.
Questo tema non riguarda solo le HR. Riguarda CEO, COO e chiunque governi unità organizzative in contesti ad alta velocità e alta ambiguità. Perché la qualità delle decisioni non dipende dalla bravura dei singoli: dipende dal sistema in cui i singoli operano.
Un riposizionamento rigoroso: non tutte le decisioni sono uguali
Il punto di partenza più utile per chiunque voglia intervenire sulla qualità decisionale di un'organizzazione è smettere di trattare "le decisioni" come una categoria omogenea. Non lo sono. E trattarle come tali è la prima, più costosa, disfunzione organizzativa.
Come sottolinea la ricerca McKinsey sulle caratteristiche dei CEO della prossima generazione, esistono diversi tipi di decisioni, non tutte ad alto rischio, e distinguerle è il prerequisito per semplificare strutture e processi e abilitare un decision making più veloce ed efficace. La distinzione operativa più consolidata, ampiamente ripresa nella pratica manageriale, separa le decisioni ad alto impatto e difficilmente reversibili, che richiedono analisi approfondita, confronto strutturato e coinvolgimento dei livelli appropriati, da quelle a impatto circoscritto e facilmente correggibili, che richiedono invece velocità, delega reale e autonomia operativa.
Il problema ricorrente nelle organizzazioni complesse è l'inversione sistematica: decisioni reversibili vengono affrontate con processi pesanti, generando lentezza e conformismo; decisioni strutturali vengono assunte senza la profondità che meriterebbero, perché il processo ha già esaurito le energie disponibili. Il CEO di JPMorganChase Jamie Dimon ha identificato in questo eccesso burocratico uno dei principali ostacoli alla performance, sottolineando pubblicamente la necessità di eliminare la burocrazia "in modo continuo e implacabile".
Questa confusione non è cognitiva: è di design organizzativo. E il design si può cambiare.
I due nemici strutturali della qualità decisionale: bias e sovraccarichi
Anche con la giusta architettura, due forze agiscono sistematicamente sulla qualità delle scelte.
I bias cognitivi
Una ricerca pubblicata nel 2025 sul 𝗝𝗼𝘂𝗿𝗻𝗮𝗹 𝗼𝗳 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 ( Barbara Fasolo, Claire Heard e Irene Scopelliti, The London School of Economics and Political Science (LSE) ) offre una revisione sistematica degli interventi di mitigazione dei bias nelle organizzazioni, concludendo che questi non sono anomalie individuali ma pattern sistematici che emergono con maggiore intensità nei contesti ad alta incertezza, cioè esattamente quelli in cui le organizzazioni moderne si trovano a operare con più frequenza. I bias di ottimismo, conferma e groupthink non si eliminano con la formazione astratta: richiedono interventi di design sul processo decisionale stesso.
Su questo punto è arrivata nel 2025 una evidenza particolarmente rilevante. Una ricerca pubblicata su Harvard Business Review ha coinvolto quasi 300 executive e manager in un esperimento su previsioni di mercato: quelli che avevano utilizzato strumenti di AI generativa per formare le proprie decisioni sono risultati significativamente più ottimisti, più sicuri di sé e hanno prodotto previsioni meno accurate rispetto al gruppo che aveva discusso con i propri colleghi.
La voce autorevole dell'AI, e il livello di dettaglio delle sue risposte, ha prodotto un senso di certezza che ha soppresso il pensiero critico, mentre il confronto tra pari ha generato la scetticismo utile a calibrare le previsioni. Un dato che ridefinisce il perimetro della conversazione sull'AI come supporto al decision making.
L'overload informativo
Una ricerca del 2024 pubblicata su 𝗜𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗮𝗻𝗱 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 (Lim et al., ScienceDirect), condotta su 524 individui coinvolti in compiti decisionali reali, ha confermato che la complessità percepita del compito riduce la qualità delle decisioni: quando i decision maker percepiscono il task come complesso e difficile, la loro valutazione della qualità della propria scelta peggiora, indipendentemente dall'effettiva correttezza della decisione.
In altri termini, più informazioni non equivale a decisioni migliori: equivale a una percezione crescente di difficoltà che comprime la qualità del giudizio.
La risposta organizzativa non è ridurre l'accesso alle informazioni. È definire, 𝗮 𝗽𝗿𝗶𝗼𝗿𝗶, quali informazioni siano necessarie e sufficienti per ciascun tipo di decisione, e chi sia autorizzato a considerarla chiusa.
Case History: Microsoft e la ribuilding del sistema decisionale
Tra i casi più documentati e studiati di trasformazione dell'architettura decisionale in un'organizzazione complessa, quello di Microsoft sotto la guida di Satya Nadella rimane un riferimento di grande utilità analitica, non per i risultati finanziari, ma per la sequenza e la coerenza degli interventi sul sistema.
Quando Nadella assunse la guida di Microsoft nel 2014, l'organizzazione operava con dipartimenti "siloed" in una cultura fortemente competitiva al proprio interno, che aveva prodotto il ritardo dell'azienda su innovazioni chiave come il mobile computing, il gaming e i social media. HR Executive La diagnosi era chiara: il problema non era la mancanza di intelligenza o di competenze. Era il sistema in cui quelle competenze operavano — incentivi distorti, decision rights poco chiari, una cultura in cui difendere le proprie posizioni valeva più che imparare da quelle altrui.
La risposta di Nadella è stata una trasformazione culturale esplicita: dal modello "know-it-all" — in cui la competenza è statica, la gerarchia è rigida e ammettere incertezza è pericoloso per la carriera — al modello "learn-it-all", in cui l'apprendimento continuo e la disponibilità a rivedere le proprie posizioni diventano prerequisiti della performance. Questo cambiamento non è rimasto sul piano dichiarativo: ha investito i sistemi di valutazione della performance, i rituali di confronto, e il comportamento esplicito del leadership team.
Il risultato più rilevante per il nostro tema non è tanto il valore di mercato di Microsoft, triplicato nell'arco di un decennio, ma la struttura organizzativa che ha reso possibile quel risultato. Ancora nel 2025, Nadella ha ribadito ai propri dipendenti che
il growth mindset rimane la condizione abilitante della trasformazione: non una conquista raggiunta, ma una pratica quotidiana da mantenere.
𝗖𝗼𝗻𝗻𝗲𝘀𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲 𝗼𝗽𝗲𝗿𝗮𝘁𝗶𝘃𝗮: il caso Microsoft illustra come il decision making di qualità non si costruisca intervenendo sulle singole decisioni, ma ridisegnando le condizioni sistemiche, incentivi, processi di valutazione, modelli di confronto, in cui le decisioni vengono prese ogni giorno.
TAKEAWAYS: Le leve organizzative che rendono l'architettura decisionale praticabile
Se il Decision Making è una questione di design e non di cultura, le leve su cui agire sono identificabili e implementabili:
1- Decision rights espliciti
Definire, per le decisioni rilevanti, chi propone, chi decide, chi deve essere consultato, chi viene informato a posteriori. Strumenti come il framework RAPID (Bain & Company) offrono strutture operative per rendere visibili i diritti decisionali e ridurre l'ambiguità che genera paralisi.
2- Separazione esplicita tra fase di confronto e fase di chiusura
Il dissenso deve avere uno spazio strutturato, e una scadenza. Pre-mortem, challenge session, devil's advocate assegnato per ruolo: strumenti che istituzionalizzano il conflitto cognitivo 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗮 della decisione, rendendolo produttivo invece che destabilizzante o, peggio, silente.
3- Threshold informativi predefiniti
Stabilire prima (non durante) quali informazioni siano necessarie e sufficienti per procedere. Questo limita la deriva dell'overload e riduce la tentazione di posticipare in attesa di certezze che non arriveranno.
4- Retrospettive individuali
Non solo "cosa abbiamo imparato", ma: la decisione è stata assunta in modo chiaro? Da chi? Con quali informazioni? Il processo ha funzionato o ha rallentato inutilmente? Questo tipo di analisi, distinto dalla retrospettiva di progetto, costruisce apprendimento organizzativo sui meccanismi, non solo sui contenuti.
5- Coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si misura
Se l'organizzazione chiede sperimentazione ma valuta solo l'assenza di errori, sta progettando silenzio. Gli incentivi, formali e informali, devono essere coerenti con i comportamenti decisionali che si vogliono promuovere.
Implicazioni per HR e leadership
Il Decision Making nella complessità non è una competenza individuale da formare in aula. È una capacità organizzativa da progettare nei processi, nei rituali, negli incentivi, nella governance. Per le HR, questo implica uno spostamento netto:
dal valutare 𝗰𝗼𝗺𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗲 𝗶𝗹 𝘀𝗶𝗻𝗴𝗼𝗹𝗼 → al progettare 𝗶𝗹 𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗺𝗮 𝗰𝗵𝗲 𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗺𝗶𝗴𝗹𝗶𝗼𝗿𝗶
dal formare sui bias in astratto → al 𝗿𝗶𝗱𝘂𝗿𝗿𝗲 𝗹𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝘇𝗶𝗼𝗻𝗶 𝘀𝘁𝗿𝘂𝘁𝘁𝘂𝗿𝗮𝗹𝗶 𝗰𝗵𝗲 𝗹𝗶 𝗮𝗺𝗽𝗹𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗻𝗼
dal misurare la soddisfazione del processo → al 𝗺𝗶𝘀𝘂𝗿𝗮𝗿𝗲 𝗾𝘂𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝘃𝗲𝗻𝗴𝗼𝗻𝗼 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲 𝗮𝗹 𝗹𝗶𝘃𝗲𝗹𝗹𝗼 𝗴𝗶𝘂𝘀𝘁𝗼, 𝗱𝗮𝗹𝗹𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮 𝗴𝗶𝘂𝘀𝘁𝗮, 𝗻𝗲𝗹 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼 𝗴𝗶𝘂𝘀𝘁𝗼
Consiglio di lettura
𝗕𝗹𝗶𝗻𝗱𝘀𝗽𝗼𝘁𝘁𝗶𝗻𝗴: 𝗛𝗼𝘄 𝘁𝗼 𝗦𝗲𝗲 𝗪𝗵𝗮𝘁 𝗢𝘁𝗵𝗲𝗿𝘀 𝗠𝗶𝘀𝘀 di Dr Kirstin Ferguson AM ( Penguin Publishing Group , 2025), classificato tra i migliori libri di management dell'anno da Thinkers50, affronta direttamente il tema dei blindspot decisionali: i bias e le lacune di prospettiva che i leader portano inconsapevolmente nei momenti di scelta, con conseguenze significative per i team e le organizzazioni. Ferguson, leadership expert con un PhD in psicologia organizzativa e decenni di esperienza in ruoli esecutivi, sostiene che i leader più efficaci non siano quelli con tutte le risposte, ma quelli capaci di riconoscere attivamente i limiti della propria prospettiva e di costruire i meccanismi per compensarli.
Bibliografia
McKinsey & Company . 𝗧𝗵𝗲 𝗦𝘁𝗮𝘁𝗲 𝗼𝗳 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝟮𝟬𝟮𝟲. Survey -10.000 senior leader in 15 paesi.
McKinsey & Company. 𝗨𝗻𝘁𝗮𝗻𝗴𝗹𝗶𝗻𝗴 𝘆𝗼𝘂𝗿 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻'𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻 𝗺𝗮𝗸𝗶𝗻𝗴 e 𝗧𝗵𝗲 𝗹𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽 𝘁𝗿𝗮𝗶𝘁𝘀 𝗼𝗳 𝗻𝗲𝘅𝘁 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗖𝗘𝗢𝘀. McKinsey Quarterly, 2025.
Fasolo, B., Heard, C., Scopelliti, I. 𝗠𝗶𝘁𝗶𝗴𝗮𝘁𝗶𝗻𝗴 𝗖𝗼𝗴𝗻𝗶𝘁𝗶𝘃𝗲 𝗕𝗶𝗮𝘀 𝘁𝗼 𝗜𝗺𝗽𝗿𝗼𝘃𝗲 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗗𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝘀: 𝗔𝗻 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗮𝘁𝗶𝘃𝗲 𝗥𝗲𝘃𝗶𝗲𝘄, 𝗙𝗿𝗮𝗺𝗲𝘄𝗼𝗿𝗸, 𝗮𝗻𝗱 𝗥𝗲𝘀𝗲𝗮𝗿𝗰𝗵 𝗔𝗴𝗲𝗻𝗱𝗮. Journal of Management, LSE, 2025.
Harvard Business Review. Luglio 2025 𝗥𝗲𝘀𝗲𝗮𝗿𝗰𝗵: 𝗘𝘅𝗲𝗰𝘂𝘁𝗶𝘃𝗲𝘀 𝗪𝗵𝗼 𝗨𝘀𝗲𝗱 𝗚𝗲𝗻 𝗔𝗜 𝗠𝗮𝗱𝗲 𝗪𝗼𝗿𝘀𝗲 𝗣𝗿𝗲𝗱𝗶𝗰𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀.
HR EXECUTIVE https://hrexecutive.com/why-microsofts-culture-transformation-is-continuous/
Ferguson, K. 𝗕𝗹𝗶𝗻𝗱𝘀𝗽𝗼𝘁𝘁𝗶𝗻𝗴: 𝗛𝗼𝘄 𝘁𝗼 𝗦𝗲𝗲 𝗪𝗵𝗮𝘁 𝗢𝘁𝗵𝗲𝗿𝘀 𝗠𝗶𝘀𝘀. Penguin, 2025. - Amazon