Perché questo tema, adesso
Aprire l’anno con la leadership adattiva significa fare una scelta di metodo: meno “ricette”, più capacità di diagnosi, apprendimento e progressi sostenibili. È il tipo di leadership che serve quando il problema non è “eseguire più velocemente”, ma cambiare ciò che consideriamo normale nel modo di lavorare.
C’è un equivoco che torna ciclicamente nei programmi di leadership: si investe per aumentare “capacità” individuali, ma il vero collo di bottiglia è la capacità del sistema di adattarsi senza auto-sabotarsi. È qui che la leadership adattiva diventa una competenza chiave per HR e Top Management: non è un “nuovo stile”, è un metodoper generare progresso quando non esistono risposte già pronte.
Il primo decoder: tecnico vs adattivo
Questi i due piani che nella pratica vengono confusi:
- Problemi tecnici: possono essere anche complessi, ma hanno soluzioni note (o reperibili) applicabili con competenza, processo, governance.
- Sfide adattive: richiedono cambiamenti in comportamenti, valori, identità professionali, potere, “abitudini organizzative”.
L’errore più comune è applicare strumenti tecnici a sfide adattive: produce attività (e KPI), ma non produce cambiamento.
Implicazione HR: se il nodo è adattivo, allora formazione, performance management, comunicazione interna e struttura incentivi devono lavorare insieme; se rimangono “a silos”, il sistema tornerà alla configurazione precedente.
“Salire sul balcone”: diagnosi prima dell’azione
Nel framework adattivo, la leadership inizia con una mossa contro-intuitiva: fermarsi per vedere il sistema. il Prof Heifetz (harvard - sistemare qui) la chiama “get on the balcony”: leggere pattern, alleanze, perdite percepite, paure e incentivi reali.
Domanda guida (da usare in comitato di direzione / HRBP): Qual è la perdita che questo cambiamento impone a qualcuno? Finché quella perdita non è riconosciuta e gestita, la resistenza non è un difetto: è un segnale.
Regolare lo stress: senza questo, l’adattamento non parte
La leadership adattiva non elimina la tensione: la regola. L’adaptive work genera stress; troppo stress fa scattare difese e regressioni (ritorno al noto), troppo poco stress non muove nulla.
Qui la ricerca sullo stress aiuta: la risposta di adattamento è utile nel breve periodo, ma se cronicizzata diventa “carico allostatico” (wear and tear) con effetti su salute, lucidità e decision making.
Implicazione HR: la leadership adattiva va progettata anche come architettura di lavoro (ritmi, spazi di confronto, carichi, priorità), non solo come “abilità individuale”.
Psicological safety: la condizione operativa dell’apprendimento
Se chiedi alle persone di cambiare, stai chiedendo di imparare “in pubblico”: fare tentativi, esporsi, sbagliare, rinegoziare ruoli. Senza sicurezza psicologica, l’organizzazione non apprende: esegue, tace, o si polarizza.
Secondo Amy C. Edmondson, professoressa alla Harvard Business School, una delle principali studiose del concetto di psychological safety (sicurezza psicologica) nei team, senza sicurezza psicologica le persone evitano l’esposizione (domande, dissenso, errori dichiarati) e quindi l’organizzazione riduce i comportamenti di apprendimento necessari al cambiamento. La Edmonson, nel suo studio mostra la relazione tra psychological safety e learning behavior nei team.
Implicazione HR (molto concreta): i manager vanno attrezzati non solo a “comunicare bene”, ma a orchestrare dissenso produttivo e dialogo reale, perché il conflitto (se ben gestito) è spesso il motore dell’adattamento.
Leadership diffusa: perché oggi il "comando" non basta
La leadership adattiva non coincide con l’autorità. È una pratica che può essere esercitata “a qualsiasi livello”, ed è anche per questo che il tema è strategico per HR: riguarda pipeline, ruoli, community di pratica, sistemi di delega e accountability.
In parallelo, la Complexity Leadership Theory descrive le organizzazioni come sistemi complessi: l’adattamento emerge dalle interazioni, non solo dal vertice.
Il punto cieco: quando la pressione attiva i derailers
Qui inseriamo un “decoder” spesso trascurato: sotto stress, anche buoni leader possono deragliare. Hogan lavora proprio su questo: i derailers emergono quando cala il self-monitoring (stress, ma anche noia o compiacimento). La Hogan Development Survey (HDS) mappa 11 aree di rischio e relative sottoscale: è un promemoria utile per HR perché l’adattività richiede autogestionee consapevolezza reputazionale, non solo intenzioni.
Traduzione pratica: non basta chiedere “più coraggio”. Serve costruire meccanismi che impediscano alla pressione di trasformare punti di forza in comportamenti tossici (micro-controllo, impulsività, chiusura, iper-competizione, ecc.).
Mini-playbook HR: 5 mosse in 30 giorni
- Mappa 3 sfide 2026 e classificale: tecnico, adattivo o misto.
- Per ogni sfida adattiva, scrivi la frase: “Per cambiare, dovremo rinunciare a…” (perdita).
- Disegnare 2 “contenitori” ricorrenti di confronto: uno di diagnosi (balcony) e uno di sperimentazione (test & learn).
- Allenare i manager su 2 comportamenti osservabili: fare domande migliori + tenere il conflitto nel range produttivo.
- Inserire un check “dark side under stress” nei percorsi leader (coaching, feedback, assessment) per prevenire derailment durante la trasformazione.
Consiglio di lettura
Heifetz, Ronald A., Marty Linsky, and Alexander Grashow. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press
FONTI:
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(4), 350–383 https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
The Dark Side of Leadership by Matthew Lemming, MA, director of knowledge and infrastructure at Hogan Assessments https://www.hoganassessments.com/blog/the-dark-side-of-leadership-derailment/
Harvard Online Adaptive Leadership: Practical Strategies for Change https://harvardonline.harvard.edu/course/adaptive-leadership
Complexity Leadership Theory (CLT) - Ramiz Abbaszade - https://www.researchgate.net/publication/359471376_Complexity_Leadership_Theory_CLT
Harvard Business Press: The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World by Ron Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky
Leadership: The Adaptive Framework - Ronald Heifetz https://edredesign.org/sites/default/files/documents/2023-12/Leadership%20The%20Adaptive%20Framework.April%208%202020.pdf
https://createvalue.org/wp-content/uploads/Heifetz-The-Work-of-Leadership-1.pdf
Stress- and Allostasis-Induced Brain Plasticity, Stress- and Allostasis-Induced Brain Plasticity Bruce S McEwen, Peter J Gianaros - https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4251716