Il mondo del lavoro sta attraversando una trasformazione senza precedenti. Secondo il Future of Jobs Report 2023 del World Economic Forum , entro il 2027 il 44% delle competenze richieste cambierà. Un dato ancora più recente, tratto dal “2024 Future of Jobs: Emerging Skills Outlook” pubblicato dal WEF a febbraio 2024, evidenzia che le aziende prevedono di investire in media il 65% del tempo di formazione sullo sviluppo di competenze emergenti, in particolare digitali, analitiche e interpersonali.
L’accelerazione tecnologica, l’adozione dell’intelligenza artificiale e la ristrutturazione dei modelli organizzativi stanno creando un divario sempre più ampio tra le competenze possedute e quelle necessarie. Questo scenario impone alle organizzazioni di agire con tempestività per individuare e colmare gli skill gap, non solo per restare competitive, ma per garantire occupabilità e benessere a lungo termine alle proprie persone.
Mappare gli skill gap in modo efficace
Individuare con precisione gli skill gap è il primo passo per qualsiasi strategia efficace di sviluppo delle competenze. Le organizzazioni che affrontano questo processo con maggiore maturità adottano un approccio integrato e multidimensionale, fondato su metodi quantitativi e qualitativi capaci di restituire una fotografia dinamica e articolata dei fabbisogni formativi.
Gli assessment individuali costituiscono una leva fondamentale per valutare le competenze attuali delle persone. Questi possono assumere diverse forme: test di autovalutazione per stimolare consapevolezza, strumenti psicometrici per mappare tratti comportamentali e cognitivi, fino ai feedback a 360°, che coinvolgono colleghi, manager e collaboratori diretti, offrendo una visione sistemica della performance e del potenziale individuale.
L’analisi dei dati HR consente di integrare queste evidenze con informazioni oggettive derivate da performance review, tracciati formativi, movimenti interni e dati relativi alla mobilità. L’intelligenza artificiale, in questo contesto, può supportare l’identificazione di pattern nascosti e trend emergenti, contribuendo alla predittività del modello.
L’ascolto attivo dei manager è un elemento cruciale. Attraverso interviste strutturate e survey mirate è possibile raccogliere insight operativi sulle esigenze di competenze, così come sulle difficoltà concrete che i team incontrano nel lavoro quotidiano. Questa dimensione, spesso trascurata, è invece determinante per garantire l’allineamento tra strategia formativa e obiettivi di business.
Infine, l’utilizzo di skill matrix e modelli di ruolo consente di formalizzare il confronto tra competenze attese e competenze disponibili. Si definiscono così benchmark di riferimento per ogni funzione, con livelli di padronanza attesi in relazione alla complessità del ruolo e alle evoluzioni in atto. Questo strumento, se utilizzato in modo dinamico, supporta la gestione strategica dei talenti e la pianificazione delle attività formative.
#TAKEAWAY 1: Il primo passo è la diagnosi. Le aziende più avanzate combinano diverse metodologie per costruire una mappa dinamica delle competenze:
- Assessment individuali: test di autovalutazione, feedback 360°, strumenti psicometrici.
- Analisi dei dati HR: performance review, dati formativi, mobility interna.
- Ascolto attivo dei manager: interviste e survey per raccogliere percezioni ed esigenze operative.
Skill matrix e modelli di ruolo: definizione di benchmark e livelli di padronanza attesi per ogni funzione.
Dal gap al piano di azione: Reskilling & Upskilling
L’identificazione del gap rappresenta solo l’inizio di un processo che deve tradursi in piani di sviluppo concreti, misurabili e coerenti con le strategie aziendali. Passare dall’analisi all’azione implica la capacità di personalizzare i percorsi formativi, adattandoli non solo ai bisogni rilevati, ma anche alle caratteristiche individuali di apprendimento, ai contesti operativi e alle risorse disponibili.
Un primo strumento strategico è il microlearning: moduli brevi e mirati, facilmente accessibili on demand, che permettono di integrare l’apprendimento nel flusso quotidiano del lavoro. Questa modalità favorisce una fruizione agile e continua, adattandosi alla velocità del cambiamento.
Accanto alla dimensione digitale, non va trascurato il valore della relazione: mentoring e coaching rappresentano approcci fondamentali per trasformare la conoscenza in competenza agita. L’accompagnamento individuale favorisce il consolidamento dei comportamenti attesi e stimola una riflessione profonda sul proprio sviluppo professionale.
L’apprendimento esperienziale, attraverso strumenti come project work, job rotation o shadowing, consente di apprendere facendo, favorendo la messa in pratica immediata delle competenze acquisite in contesti reali.
Infine, è cruciale adottare la logica del learning in the flow of work, secondo il modello proposto da Josh Bersin, che significa rendere disponibili strumenti e contenuti formativi esattamente nei momenti in cui servono, supportando il processo decisionale e l’efficacia operativa.
Questa filosofia trasforma la formazione da evento straordinario a parte integrante del lavoro quotidiano.
Il modello Bersin evidenzia che l’apprendimento più efficace avviene quando è contestuale e integrato: strumenti digitali, knowledge base aziendali e sistemi di performance management diventano parte attiva del learning journey.
Una strategia di reskilling e upskilling efficace è, in definitiva, quella che sa integrare digitale e umano, teoria e pratica, formalità e spontaneità. Solo così è possibile affrontare davvero lo skill gap e preparare le persone (e le organizzazioni) al futuro.
#TAKEAWAY 2: Una volta identificati i gap, è necessario tradurli in piani di azione personalizzati. Alcune leve chiave:
- Microlearning: contenuti brevi, fruibili on demand, integrati nel lavoro quotidiano.
- Mentoring & coaching: supporto umano per trasformare le competenze in comportamenti.
- Apprendimento esperienziale: project work, job rotation, shadowing.
- Learning in the flow of work: strumenti e contenuti accessibili nei momenti decisionali, in linea con la logica proposta da Josh Bersin.
Case History
IBM ha sviluppato una piattaforma di intelligenza artificiale per suggerire percorsi di upskilling personalizzati ai propri dipendenti, incrociando dati di performance, evoluzione dei ruoli e interesse individuale. Questo ha migliorato l’engagement e favorito la mobilità interna.
Student Ambassador Program with IBM SkillsBuild è una piattaforma aperta e gratuita che propone percorsi formativi nei settori dell’intelligenza artificiale, del cloud computing, della cybersecurity e dell’analisi dei dati. Il programma include anche percorsi di certificazione su competenze ad alta domanda nel mercato tecnologico. IBM collabora inoltre con istituzioni scolastiche e università per facilitare l’accesso a programmi di formazione tecnica e aggiornamento professionale, favorendo la riqualificazione di giovani e adulti. In particolare, attraverso Open P-TECH, l’azienda fornisce contenuti pensati per introdurre gli studenti delle scuole superiori al mondo della tecnologia, preparando le nuove generazioni alle sfide del mercato del lavoro digitale.
Tra le altre case history ING Bank ha avviato un programma di reskilling che ha coinvolto oltre 12.000 dipendenti in 40 Paesi, con focus su competenze digitali e soft skill, evitando licenziamenti e promuovendo mobilità interna; Siemens, con il programma Learn@Work, ha integrato AI e microlearning in percorsi formativi personalizzati, ottenendo un +30% nell’utilizzo delle risorse in 12 mesi.
In Italia, iniziative pubbliche come il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, il Fondo Nuove Competenze e il Programma Nazionale per le Competenze Digitali sostengono il reskilling con investimenti mirati, supportando imprese e lavoratori nella transizione digitale.
#TAKEAWAY 3: Domande per riflettere (e agire)
1 – La vostra organizzazione sa quali competenze saranno centrali nei prossimi tre anni?
2 – Esiste un sistema per aggiornare costantemente ruoli, profili e livelli attesi?
3 – I manager sono coinvolti nella crescita delle competenze del proprio team?
4 – Il sistema formativo aziendale è pensato per favorire l’apprendimento continuo?
Fonti:
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- World Economic Forum – Future of Jobs Report 2023
- World Economic Forum – Future of Jobs 2025
- Josh Bersin Company – Learning in the Flow of Work Model, 2020
- IBM – Skills Build
- Siemens – Learn@Work
- Siemens – Learning & Development Impact Report, 2023–
- Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza
- Fondo Nuove Competenze
- Programma Nazionale per le competenze Digitali