Quando i leader sotto pressione perdono la consapevolezza di sé, nasce il problema
Nelle edizioni precedenti di HR Decoder abbiamo affrontato la sicurezza psicologica come infrastruttura del confronto (marzo), il decision making come architettura organizzativa (aprile) e il reskilling come sistema di visibilità delle competenze (maggio). Questo mese ci muoviamo su un terreno più critico: cosa accade quando il sistema umano al centro di tutte queste architetture, il leader, entra in condizione di stress e perde la consapevolezza di sé.
La tesi che sosteniamo in questo Decoder è tanto provocatoria quanto concreta:
I fattori di deragliamento non sono difetti del carattere. Sono i punti di forza portati al loro estremo, in assenza di consapevolezza.
Ecco perché restano invisibili finché gli effetti non si sono già manifestati. Chi è arrivato a un ruolo di comando lo deve quasi sempre a tratti di valore che, sotto pressione, rischiano di trasformarsi nel proprio contrario: la fermezza in autoritarismo, l’attenzione al dettaglio in paralisi perfezionistica, l’ambizione in arroganza. Non è una questione di intenzione. È una dinamica strutturale, oggi più urgente che mai, perché il contesto in cui le organizzazioni operano amplifica esattamente le condizioni che innescano queste derive.
Keywords: deragliamento manageriale · Hogan Development Survey · stress organizzativo · autoconsapevolezza · lato oscuro della personalità · resilienza manageriale
Perché parlarne ora e perché riguarda chi si occupa di leadership development
Il tema del deragliamento non è nuovo nel dibattito sulla leadership. Ciò che è cambiato è la sua evidenza empirica e l'urgenza che ne deriva per chi guida le organizzazioni.
I dati più recenti convergono su un quadro che non lascia spazio a letture consolatorie. Tra il 40% e il 50% dei dirigenti di alto livello non riesce a soddisfare le aspettative entro 18 mesi dalla nomina, con un tasso medio di insuccesso pari al 50%. Le ragioni raramente riguardano la competenza tecnica: quasi sempre riguardano il comportamento sotto pressione. Non si tratta di persone sbagliate, ma di leader capaci che, in condizioni di stress prolungato, smettono di esprimere il meglio di sé.
A questo si aggiunge un secondo livello di analisi. Il Gallup Global Workplace Report 2025 stabilisce che i responsabili di funzione rappresentano fino al 70% della varianza nel coinvolgimento e nel benessere dei team. Quando un leader entra in una spirale disfunzionale, l’effetto non si esaurisce sulla sua performance individuale: si propaga a cascata su tutta l’organizzazione. Secondo McKinsey, i comportamenti tossici aumentano il rischio di burnout di otto volte per i leader stessi, e l’effetto si trasferisce direttamente alle persone che riportano a loro. Il Deloitte Workforce Intelligence Report 2025 segnala che la fatica mentale, lo sforzo cognitivo e la frizione decisionale sono oggi i principali indicatori di burnout, superando per la prima volta il volume di lavoro come variabile critica.
Il contesto di sistema è il fattore che rende il tema non più rinviabile.
Il Microsoft Work Trend Index 2025 documenta un aumento del 42% nell’esaurimento digitale. Ne deriva una pressione strutturale sui leader che amplifica esattamente le condizioni in cui le derive comportamentali emergono: tensione cronica, riduzione della capacità di auto-osservarsi, perdita di lucidità nel leggere il proprio impatto sulle persone.
C’è poi il segnale dei consigli di amministrazione. Nel novembre 2025, il Conference Board ha rilevato che le successioni di CEO nelle aziende top dell’S&P 500 sono passate dal 7% del 2024 al 12% del 2025: i CEO vengono sostituiti anche quando producono risultati positivi, perché i board hanno smesso di tollerare comportamenti che, pur compatibili con buone performance a breve, generano rischi strutturali nel medio periodo. Challenger ha registrato 1.358 uscite di CEO nei primi sette mesi del 2025, il livello più alto dal 2002.
Il 18% dei nuovi CEO è stato nominato come figura transitoria, contro il 6% dell’anno precedente, un fenomeno che Fortune ha definito “economia dei CEO a progetto”.
Per chi si occupa di sviluppo manageriale, questi numeri non descrivono una turbolenza congiunturale. Descrivono una crisi di sostenibilità della guida organizzativa che richiede strumenti nuovi.
Un’inversione di prospettiva: le fragilità sotto stress come rovescio dei punti di forza
Il concetto di deragliamento manageriale è stato sistematizzato dalla ricerca di Robert Hogan e declinato nell’Hogan Development Survey (HDS), che misura in chiave predittiva undici dimensioni descrivendo come una persona si comporta quando, sotto pressione, in periodi di noia, o in condizioni di scarsa consapevolezza, smette di autocontrollarsi.
L'elemento più frainteso nel dibattito sulla leadership è questo: le tendenze disfunzionali non sono debolezze. Sono schemi comportamentali che derivano direttamente dai punti di forza, che, portati al loro estremo, diventano controproducenti. Il professionista ad alte prestazioni diventa compulsivo. Il leader attento al dettaglio viene paralizzato dalla cautela. Il decisore risoluto scivola nell’autoritarismo.
Hogan classifica le undici dimensioni in tre gruppi che rispondono ad altrettante strategie di adattamento sotto stress:
moving away | allontanamento dal conflitto attraverso ritiro, distanza emotiva, sospetto
moving against | contrapposizione: confronto aggressivo, controllo, drammatizzazione
moving toward | compiacenza: eccessiva conformità, dipendenza, cautela.
I comportamenti disfunzionali che ne derivano non sono eventi eccezionali: sono un meccanismo statisticamente prevedibile che attraversa l’intera popolazione manageriale. La differenza tra chi devia e chi resta efficace nel tempo non sta nell’assenza di questi schemi (impossibile!) ma nella capacità di riconoscerli, anticiparne l’attivazione e gestirli prima che producano conseguenze.
I due nodi strutturali che spiegano il cedimento sotto pressione
Anche con i leader migliori, due forze agiscono sistematicamente sulla loro tenuta in condizioni di stress.
Nodo 1 — La tensione cronica come amplificatore
Le tendenze disfunzionali emergono quando un leader è sotto pressione, si annoia, o smette di osservare il proprio comportamento. Si tratta di punti di forza potenzialmente portati all’eccesso: il carisma diventa manipolazione; la creatività, spinta oltre misura, perde la capacità di farsi capire.
Nelle organizzazioni contemporanee, lo stress non è più un evento episodico: è diventato condizione strutturale. Studi di McKinsey e dell’Università di Oxford rilevano che i dipendenti spendono più del 60% del tempo lavorativo navigando sistemi frammentati, con responsabilità poco chiare e flussi di lavoro ad alta frizione. Per i leader, questa pressione si combina con la responsabilità della performance e la cura delle persone che riportano a loro: un doppio carico che il dibattito organizzativo fatica ancora a riconoscere come segnale predittivo di cedimento.
Il risultato è prevedibile: meno energia per auto-osservarsi, meno capacità di ricevere riscontri critici, meno spazio mentale per registrare il proprio impatto. Quando il cervello percepisce una minaccia, passa dal controllo razionale a schemi difensivi: l’amigdala si attiva, restringe il focus, porta in superficie le risposte abituali. È in questo passaggio neurofisiologico che i punti di forza si trasformano nei propri opposti.
Nodo 2 — L’invisibilità ai diretti interessati
Il comportamento disfunzionale emerge soprattutto nelle relazioni più vicine. I collaboratori diretti spesso lo percepiscono per primi, perché ne subiscono maggiormente gli effetti. Colleghi e familiari possono accorgersene altrettanto presto, ma segnalarlo non è sempre semplice. Questa è la dinamica più costosa per le organizzazioni. Chi attraversa una fase di deriva raramente è il primo ad accorgersene. Se il riscontro arriva in ritardo, lo schema è ormai consolidato, le relazioni compromesse, la reputazione professionale già intaccata.
L’assenza di strumenti di rilevazione strutturati nei percorsi di sviluppo manageriale è una delle ragioni per cui il tasso di rischi comportamentali resta stabile nel tempo, nonostante gli investimenti in formazione. Non si previene ciò che non si misura. A differenza della maggior parte degli strumenti di valutazione, orientati a misurare le competenze in condizioni ottimali, l'HDS mappa in chiave predittiva i comportamenti potenziali che emergono quando le condizioni cambiano.
Case History: WeWork e il collasso come fenomeno organizzativo
Tra i casi più documentati di deriva manageriale con conseguenze sistemiche, quello di Adam Neumann e WeWork offre un riferimento analitico raramente eguagliato, non per la sua spettacolarità, ma per la chiarezza con cui mostra come i tratti che costruiscono il successo iniziale di un leader siano gli stessi che, in assenza di regolazione, producono il collasso finale.
Adam Neumann ha fondato e guidato un’azienda straordinaria. Eppure, i suoi comportamenti, sul lungo, hanno generato perdite ingenti per gli investitori, miliardi in obbligazioni debitorie, rotture severe con il consiglio di amministrazione e la distruzione della credibilità di mercato che ha costretto al ritiro dell’IPO.
La parabola di WeWork — dalla valutazione di 47 miliardi di dollari alla bancarotta — non è il racconto di un imprenditore incompetente. È il racconto di un leader le cui caratteristiche, visione audace, capacità di entusiasmare, fiducia in sé, propensione al rischio, sono diventate, sotto la pressione della crescita rapida e dell’esposizione mediatica, esattamente i tratti che hanno portato l’organizzazione al disastro.
L’analisi Hogan identifica nel caso un profilo preciso: punteggi elevati sulle dimensioni Mischievous (scaltrezza), Colorful (Espressività) e Imaginative (Originalità). Una combinazione che produce figure carismatiche e visionarie, ma che sotto pressione prolungata si traduce in impulsività, ricerca compulsiva di attenzione e scollamento dalla realtà operativa.
Lettura sinottica: il caso WeWork mostra come il comportamento disfunzionale non sia un’anomalia individuale, ma un esito organizzativo prodotto dell’interazione tra una personalità priva di autoconsapevolezza strategica non regolata, un contesto che amplifica i tratti senza richiedere consapevolezza e l’assenza di meccanismi strutturati che avrebbero potuto attivare una correzione in tempo utile. Le organizzazioni che progettano lo sviluppo manageriale tenendo conto di questi rischi non producono leader perfetti. Producono leader che sanno cosa cercare in sé stessi.
TAKEAWAYS: Le cinque leve operative per gestire i derailers nelle organizzazioni
Se la deriva manageriale è un meccanismo prevedibile e non un evento eccezionale, le leve su cui agire sono identificabili e sequenziali.
1 — Valutazione strutturata dei comportamenti sotto pressione
Strumenti come la Hogan Development Survey forniscono dati oggettivi sugli schemi disfunzionali di ciascun leader. Integrarli nei percorsi di sviluppo, non come filtro di selezione, ma come strumento di consapevolezza, è il prerequisito di qualsiasi intervento successivo. Senza dati, qualsiasi conversazione sul tema resta speculazione.
2 — Percorsi di coaching orientati alla consapevolezza strategica
Una volta identificate le tendenze a rischio, il lavoro efficace non punta alla loro eliminazione (impossibile, perché sono l’altra faccia dei punti di forza) ma a renderle visibili a chi le possiede. Quando i leader riescono a riconoscere i segnali precoci (un crescente senso di urgenza, irritazione, ritiro) possono fermarsi e scegliere una risposta diversa.
3 — Canali di riscontro strutturati con interlocutori affidabili
I leader hanno bisogno di figure autorizzate (e riconosciute) a dire ciò che gli altri non possono dire: tutor esterni, coach, gruppi di pari livello, figure di riferimento interne. Le relazioni più vicine colgono le derive prima di chiunque altro. Senza canali sicuri per portarle all’attenzione del leader, l’informazione resta intrappolata alla periferia dell’organizzazione.
4 — Cultura del riscontro come pratica ordinaria, non come eccezione
Le organizzazioni in cui dare un riscontro critico a un leader è considerato un atto di coraggio sono organizzazioni in cui la deriva avrà sempre il tempo di consolidarsi. Dove il confronto è una pratica normale, attesa e protetta, si interviene prima che il danno sia fatto. È una questione di progettazione culturale, non di formazione individuale.
5 — Riduzione strutturale della tensione organizzativa cronica
La pressione che amplifica le tendenze disfunzionali non è solo individuale: è sistemica. Modelli di lavoro frammentati, responsabilità ambigue, sovraccarico decisionale e iperconnessione digitale aumentano la probabilità che i leader smettano di auto-osservarsi. Gli interventi sul benessere organizzativo non sono accessori: sono leve dirette di prevenzione del rischio.
Implicazioni per le funzioni HR
Il deragliamento manageriale nella complessità non è un problema di selezione iniziale né di formazione episodica. È una capacità organizzativa che richiede infrastruttura: dati, strumenti, ruoli, conversazioni. Per la funzione HR questo implica uno spostamento netto, dalla gestione reattiva dei sintomi alla prevenzione strutturata delle cause.
Consiglio di lettura
You're the Boss di Sabina Nawaz (Harper Business, 2025) Ex dirigente Microsoft e coach di riferimento per aziende Fortune 500, Nawaz esplora come la pressione possa distorcere il processo decisionale e come il potere possa distanziare i leader dai propri team. Il libro offre un metodo pratico, basato su dati ed esperienze concrete, per esercitare l’autorità con equilibrio, mantenere lucidità nei momenti di crisi e guidare le persone senza perdere autenticità. Non è un manuale teorico: è una cassetta degli attrezzi per chi ha raggiunto posizioni di responsabilità senza che nessuno li abbia preparati alle dinamiche psicologiche del potere. Da leggere con particolare attenzione da chi ha appena ricevuto una promozione significativa.
Fonti e Bibliografia
· Forbes : Why Nearly Half New Leaders Fail, And 3 Models that Prevent It https://www.forbes.com/sites/tonygambill/2025/06/24/why-nearly-half-new-leaders-fail-and-3-models-that-prevent-it/?streamIndex=0
· Hogan Assessments . The Dark Side of Leadership: Why Good Leaders Derail. Hogan Research, novembre 2025. https://www.hoganassessments.com/blog/the-dark-side-of-leadership-derailment/
· Hogan Assessments. Team Effectiveness and Domino Derailers. The Science of Personality Podcast, Ep. 123, aprile 2025. https://www.hoganassessments.com/blog/team-effectiveness-domino-derailers/
· Gallup . State of the Global Workplace 2025. Gallup Press, 2025. https://www.gallup.com/file/workplace/659528/state-of-the-global-workplace-2025-download.pdf
· Microsoft . Work Trend Index Annual Report 2025. Microsoft WorkLab, 2025. https://news.microsoft.com/annual-work-trend-index-2025/
· McKinsey & Company. Toxic Workplace Behaviors and Executive Burnout: A Multi-Sector Analysis. McKinsey Health Institute, 2022 https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/toxic-workplace-behavior-and-employee-burnout-fix-one-fix-both
· The Conference Board . CEO Succession Practices 2025. New York: The Conference Board Governance & Sustainability Center, novembre 2025. https://www.conference-board.org/publications/CEO-succession-practices-2025-edition
· Russell Reynolds Associates . Global CEO Turnover Index 2024-2025. https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-ceo-turnover-index
· Nawaz, S. You're the Boss: Become the Manager You Want to Be (and Others Need). Harper Business, 2025.: https://www.amazon.it/Youre-Boss-Become-Manager-Others/dp/1529146364