HR Decoder. Come Trasformare la Feedback Culture

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Nel lessico contemporaneo delle organizzazioni, la parola “feedback” è ubiqua quanto fraintesa. Spesso evocata come simbolo di modernità gestionale, è in realtà una delle pratiche meno comprese e meno efficacemente implementate nelle aziende.

Il feedback non è un atto episodico né una procedura formale: è un’infrastruttura culturale. Una dinamica viva, quotidiana, sistemica.

Secondo il report Performance Management: Still Waiting for Real Change di Gallup, solo il 14% dei dipendenti si dichiara pienamente soddisfatto del modo in cui il proprio sviluppo professionale viene seguito dall’organizzazione. La ragione? La cultura del feedback, ancora troppo spesso ancorata a pratiche ritualistiche, unidirezionali e scarsamente orientate alla crescita.

Fotografia della situazione italiana: dati e percezioni

Secondo l’indagine Randstd – Alta Scuola Agostino Gemelli (2023), su un campione di 300 professionisti HR e 300 lavoratori italiani:

Solo il 23 % delle aziende ha implementato un sistema strutturato di feedback continuo
Tra i lavoratori, la percezione di partecipazione a tali sistemi si attesta intorno al 28 % .

Inoltre, dalla stessa ricerca emerge che:

Il 54 % degli HR ritiene di aver migliorato il benessere lavorativo, ma il 38 % dei lavoratori la pensa diversamente.
Il 68 % degli HR dichiara i dipendenti valorizzati, mentre solo il 48 % dei lavoratori si sente tale.

Questi gap riflettono una sostanziale disconnessione tra percezione manageriale e realtà vissuta, disallineamento che solo un sistema integrato di feedback – dai valori alla pratica quotidiana – può colmare.

I tre bias cognitivi che sabotano la cultura del feedback

1. Feedback come retroazione postuma: Il feedback, confinato alla valutazione annuale, perde il suo valore generativo. Si trasforma in un bilancio tardivo, spesso punitivo, più che in uno strumento di apprendimento anticipatorio.

2. Assenza di contesto condiviso: Senza una cornice di valori, obiettivi e comportamenti attesi, il feedback diventa soggettivo, opaco, e rischia di generare confusione e disallineamento.

3. Verticalità del processo: In molte realtà, il feedback è prerogativa esclusiva del management. Ciò nega il valore trasformativo del feedback tra pari e preclude lo sviluppo di ambienti realmente collaborativi.

Cinque azioni per costruire una feedback culture efficace

1. Istituzionalizzare la frequenza, non la formalità

Esempio concreto: Inserire brevi momenti di feedback settimanale nei team meeting (es. “what worked / what to improve”), usando modelli agili come il Start–Stop–Continue.

Case History: Wave (UK) – supporto settimanale con feedback strutturato

Wave, società britannica attiva nella distribuzione idrica, ha adottato la piattaforma Culture Amp per integrare il feedback continuo nei workflow settimanali. Alla base del cambiamento c’è un approccio sistematico: manager e team si confrontano regolarmente su obiettivi, punti di forza e aree di miglioramento, utilizzando prompt specifici:

“Dopo un anno, il 75 % dei collaboratori interagisce settimanalmente con la piattaforma per attività significative legate agli obiettivi, al benessere o al riconoscimento” tryhighrise.com.

I risultati sono evidenti:

233 % di incremento nella partecipazione ai feedback, rispetto al precedente sistema annuale.
Riduzione del processo di performance review da 30 giorni a soli 2

Il merito va all’abitudine consolidata di confrontarsi in modo agile, predittivo e attento al potenziamento continuo: in meno di un mese, un rituale settimanale fa la differenza.

Takeaway:

Il principio guida è la cadence: non serve un feedback continuo, ma ritmico e prevedibile, in modo da creare un ciclo iterativo di miglioramento.

2. Formare alla qualità conversazionale

Esempio concreto: Introdurre workshop di comunicazione non violenta (CNV) per manager e team leader, con role play su feedback difficili e gestione delle emozioni.

Secondo uno studio pubblicato su Academy of Management Learning & Education, i programmi di feedback literacy aumentano la qualità percepita del confronto interpersonale del +31% (AOM, 2022).

Case History: Barilla, all’interno del programma “Lead by Example”, ha introdotto corsi dedicati alla comunicazione assertiva e all’ascolto attivo per tutti i manager di linea, favorendo una transizione da feedback gerarchici a conversazioni evolutive (Barilla Group Sustainability Report 2022).

3. Promuovere il peer feedback e le dinamiche bottom-up

Esempio concreto: Integrare pratiche di reciprocal feedback tra colleghi nelle retrospettive di team (es. 15 minuti dedicati a feedback tra pari al termine dei progetti), oppure usare piattaforme digitali come Officevibe o Leapsome per commenti asincroni.

Secondo uno studio condotto dal MIT Sloan Management Review, i team che adottano feedback peer-to-peer mostrano un incremento del 21% nella produttività percepita.

Case History: La scale-up Mutti, nota per la sua attenzione alla cultura organizzativa, ha sviluppato un sistema di feedback tra pari in occasione della revisione del piano di successione dei team leader.

4. Digitalizzare il processo, mantenendo l’empatia

Esempio concreto: Utilizzare tool come CultureAmp, BetterUp o Lattice per integrare momenti di feedback nei workflow digitali, garantendo la tracciabilità e l’accesso in tempo reale a insight personalizzati.

Tuttavia, la tecnologia deve essere al servizio della relazione. Un feedback privo di intelligenza emotiva, anche se automatizzato, rischia di essere controproducente.

(Bersin, 2022)

La ricerca “Humans + Bots: Reimagining Performance Management” di Josh Bersin evidenzia che le aziende che combinano strumenti digitali e relazioni umane sviluppano ambienti a maggiore psychological safety.

5. Allineare il feedback ai valori e agli obiettivi strategici

Esempio concreto: Redigere una feedback charter aziendale, che espliciti quali comportamenti vengono premiati e in che modo il feedback contribuisce a missione, visione e valori.

Case History: Il gruppo Generali, nel programma Leadership Feedback Journey, ha costruito un sistema di feedback a 360° ancorato alle 4 dimensioni del loro modello di leadership comportamentale, misurandone l’impatto sul climate index interno.

la coerenza tra feedback e valori aziendali è uno dei tre fattori chiave per il mantenimento del talento in contesti ad alta volatilità.

Secondo McKinsey.

In sintesi, una cultura del feedback non si impone per policy, ma si costruisce con pazienza, coerenza e metodo. È una pratica di design organizzativo e di responsabilità condivisa, in cui ogni interlocutore – manager, collega, collaboratore – diventa al contempo attore e destinatario di uno scambio trasformativo.

La domanda da porsi oggi, quindi, non è più “quanto spesso diamo feedback?”, ma piuttosto: quanto profondamente il feedback che diamo è in grado di generare senso, crescita e allineamento?

Ora ci serve il vostro feedback!

Il feedback non è più un’opzione ma una condizione abilitante della crescita, della fiducia e dell’engagement ed è inevitabile oggi porsi una domanda ulteriore: che cosa distingue davvero un leader efficace? Tra le qualità fondamentali di chi guida, la capacità di attivare conversazioni significative, ascoltare attivamente e generare fiducia attraverso il feedback è sempre più centrale. Ma è davvero così per tutti?

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